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海尔这几年在国内三、四级市场，将“日日顺电器连锁”
铺到县、镇、乡、村。
截至2012年6月30日，海尔县级专卖店网点达7500多家，覆盖了全国近100%的县，全国专卖网点总数达到约35000家。
2.以云管理整合大资源，挖掘用户资源在海尔内部，为了提高各个自主经营体的采购和生产效率，海尔要求供应商不再提供分散的零件，而是模块化供货。
模块比传统意义上供给的钉子或铁皮等更能方便运筹和计算。
与此同时，所有供应商的任务状态和出货情况都能呈现到全球每一位自主经营体负责人的眼前，不再像过去各部门的数据不一而足。
通过流程上的这两大改变，自主经营体的负责人发现空闲资源并调整自身业务的效率大大提高。
在计算各自主经营体的人单酬及绩效区位时，海尔也通过其私有云及时更新全球市场的动态数据，拉近内部协同的距离。
在外部，整合社交媒体、搜索引擎、门户网站、WIKI及网上商城上海量用户的偏好和需求数据、借力无边界团队的智力进行新品创新及讨论。
海尔能够实现以上目标和创新的基础是依靠云管理理念打造的信息化平台。
3.突破组织界限，共同创造市场价值以三门冰箱设计工程师王工的团队为例。
2010年实施“人单合一”
以前，王工需要研发哪些产品多由高一级的研发部门来敲定，上一级研发部门的工作目标由再上一级分解确定，以此倒推，最终许多决策其实体现了CEO或几位高管的意志。
即使有一些自下而上的申请，也需要层层审批，这些是一般企业中再常见不过的流程。
但2011年王工团队研发的新产品却不是上级的主意。
当时，销售团队反映了一个情况：家电下乡时，许多农村顾客觉得冰箱的冷冻室空间不够用，他们习惯每隔一两个周末去镇上买几斤肉回来，或是在逢年过节杀猪时留下大肉。
另一方面，冷藏室却空****的，因为自家的蔬菜田就可以提供新鲜蔬菜，不需要放太多菜在里面。
为此，王工的团队设计了三门冰箱，将冷藏室的空间减小，并多加了一层冷冻室。
有了产品构想后，还不能立刻埋头研发，他们需要同制造、销售团队“谈判”
。
让销售来预判市场需求和定价，由制造敲定产量、交货时间和生产成本等问题，彼此签订包销合同，也就是“单”
。
于是，这款冰箱在走设计、制造和销售的流程以前，一线销售团队已经预判过两千台的订单需求和定价，制造团队也已签约确认了生产成本。
如果日后销量不能达到两千台，或者由于销售的降价、制造的成本问题，使利润率不能达到合同的规定，彼此就会按合同来追责。
这类内部合同就是“单”
的一种：各方需要以资源互换，比如销售团队以用户资源换取制造团队的产品资源。
一般来说，“单”
越多，换取的资源越高，海尔将此考核称为“人单酬”
。
除了一线团队，HR等支持部门也需要积极跑“单”
，比如王工的研发团队需要给新来的几位工程师制定薪酬计划和培训，就会和HR部门签“单”
。
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