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有许多人到海尔参观过，了解张瑞敏的SBU管理体系，海尔让3万员工变成3万个老板，为流程再造提供了路径。
如果张瑞敏的SBU体系能获成功，将是一次世界工业的革命。
从技术领先的角度，我谈到了美的、科龙、容声冰箱、威力洗衣机和万和的发展，谈到了格兰仕微波炉与LG的争霸和销售策略，以及顺德家电业从小作坊走向全球的历程。
在产品领先上，我谈到了雀巢以单一品牌作战到集团作战的生命周期，谈到吉利独傲剃须刀市场至巅峰的传奇。
吉利之所以能占有全球剃须刀市场70%的份额，是因为产品永远领先，永远推陈出新。
当多样产品成为市场主流时，它就用新产品地毯式扫**街头小区，吉利作为男性用品，居然家喻户晓。
它在中国以“打败自己”
完成了在中国的成功史。
相反，健力宝却在美国失败。
当张海以3.38亿人民币拿下健力宝75%的股份，拥有26万平方米的现代化厂房、健力宝山庄、足球训练基地时，等待这个全国最大规模的易拉罐生产商的命运是什么？我把问题留给了大家。
●有自己独特的卖点。
日本丰田车在70年代末、80年代初进入中国。
那时中国刚刚打开国门，寒风中的天安门广场还见不到几个“老外”
。
丰田在中国喊出“有路就有丰田车”
，从而一炮打响，在中国20年经久不衰，成为最卖座的车之一；肯德基把西方餐饮文化带入中国，教会了中国什么是“服务”
，什么是“微笑”
，什么是“饮食氛围”
，第一批肯德基员工成为餐饮连锁业的“黄埔军校”
；耐克请姚明做电视广告，采用低调而零碎的技巧，广告语是“真正的巨人不能以身高来衡量”
。
但广告语与姚明脚上穿的耐克球鞋毫不关联。
这是一次失败的广告，耐克在这一年的销售利润仅为1亿美元；香港金利来领带进入中国大陆时，中国人还不知道领带的价值和意义。
当罗活活扛着蛇皮袋进入北京西单商场时，经理对这个女人说：“去！
去！
你是疯子啊，37块钱一根领带有人要吗？我们仓库里堆满了上海熊猫牌领带5元一根卖不出去。”
罗活活请求这位经理给她一张桌子摆在厕所门口，以三寸不烂之舌向无聊观望的顾客讲述领带文化。
结果当天卖了6根37元一条（当时顶一个员工的月工资）的领带和两根皮带，从此“男人的世界”
就这样在中国创造了年13个亿的销售额。
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