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但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。
从此，他不再像从前那样加班加点了，他也不指望再升为中层经理了。
他似乎感觉到已失去竞争力。
结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。
当他向公司老板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不大满意，我想试试做其它事。
我知道这很难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。
我可以肯定这次改行会给我带来幸福。”
约翰·亚力山大辞职的案例说明了个人动机与组织动机之间的矛盾。
这一案例说明，组织应该充分掌握个人动机，了解个人需求，采取正确的疏导和激励方法，使个人能为组织目标服务。
让员工奉献出他们的感情
每个身为组织一分子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。
为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。
资深领导者必须在公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节。
环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。
员工不只奉献时间，更奉献出他们的感情，让他们的公司发挥更大的效率和竞争力。
简单地说，高层经理的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家公司工作，而是肯定自己属于这个组织。
善于达成这种新关系的企业高层经理，都把精力集中在下列三项活动之中：
第一项活动是肯定个人成就。
公司愈是庞大，员工愈可能会觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。
惟有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，资深领导者才能奠定相互信任的基础。
然后，他们可以对企业成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
第二项活动是致力开发员工潜力。
高层领导者必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。
公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发个人的潜力。
以丹麦为根据地的ISS公司总裁安德瑞林认为，他的公司之所以分布于16个国家，共录用11.4万员工，原因之一就是他对员工的尊重。
而且他鼓励员工发展计划，表达他的支持与承诺。
安德瑞林相信，训练是将员工转型成为专业人员的关键。
除了训练员工的基本工作技能之外，他更进一步将其当作“一种关怀的表白”
，提高员工的向心力，给予员工自信。
第三项活动是培养个人主动积极的精神。
在少数几家公司中，个人的付出和贡献仍然构成组织流程的基石。
3M公司就是其中之一。
3M公司自创业起就一直很重视公司内部无穷的创业潜能，管理阶层发展出一种企业文化，肯定个人的主动积极精神是公司成长的动力。
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