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人力资源管理需要塑造一种开放、平等的网络关系，使得交流和协作可以在任何两个员工之间发生。
在这种关系中，没有任何的流程、机构和职责，员工用“智慧”
标注自己，用智慧进行社交，凭展示赢得激励，笔者把这种网络关系称之为“智慧群落”
。
大多企业中，“智慧群落”
往往作为一种虚拟的存在发挥重要作用。
笔者观察到的一个汽车销售企业的案例中，不愿被教条束缚的年轻员工们利用网络论坛构建了一个虚拟组织，居然像“影子武士”
一样为公司贡献了让人叫绝的大量创意。
对于另一类高度知识密集型的企业，“智慧群落”
甚至取代了传统的“权力群落”
。
一个咨询企业的管理者搭建了一个内部的创新市场，引入了外部市场压力，让员工将自己研发的咨询产品摆上“货架”
进行内部出售，最大程度“维基”
了员工的智慧。
公司采用了一种另类意义上的“合伙人制”
，人人都是合伙人，员工的职位根本不被看重，因为薪酬和权力不是按照职位发放的。
这种新的组织模式“摧毁”
了制造层层障碍的中层，打破了部门边界，权力群落也因此趋于消散。
三、载体转型——“维基平台”
企业人力资源系统的载体是协作平台。
从这个方向上，我们应该思考的是如何搭建一种“云”
式的协作平台。
传统的组织里，一方面，塑造人力资源交互平台的主题是分解自战略目标的工作任务；另一方面，平台的运行是依赖于固有的沟通渠道，即报告线或协作关系等。
这类平台的存在，更多的是强调稳定，却在很大程度上抑制了员工能力的发挥。
传统平台的第一个问题是主题过于单一。
如果将平台主题视为一种“计算需求”
，规范的工作任务意味着计算需求相对简单，只需要少数员工的简单参与。
现实在于，当前的战略环境需要涉足不同的平台主题来产生价值，即需要组织向平台频繁发出各类“计算需求”
，而管理者的视野和理性都是有限的，能够发现的主题和发出的计算需求必然有限，这就大大减少了企业获利的可能性。
第二个问题是平台的沟通渠道过于狭窄。
员工的创意只能通过报告线以特定形式上报，由特定上级决定后才能实施，即使获准实施，也只能通过与有限协作者的合作来实现。
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